定制家居拉開新品牌矩陣 對標(biāo)電商零售市場

　　隨著居民消費水平全面升級和一站式服務(wù)的流行，傳統(tǒng)家居建材市場的消費環(huán)境正悄然生變，定制家居開始成為趨勢并受到資本市場熱捧，僅2017年，就有6家定制家居企業(yè)登陸主板，并且大部分都舉起了“全屋定制”的大旗。

　　雖然目前來看還沒有完整的學(xué)術(shù)概念來定義全屋定制，但一個基本的體現(xiàn)就是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)從單一的家居建材品類開始涉足多個品類，例如，衣柜起家的索菲亞目前也有了地板、櫥柜和木門業(yè)務(wù)，并且很多新品類都有了新的品牌名稱，比如索菲亞的司米整體櫥柜等。

　　從單一的品類擴充到多品類甚至全品類布局、塑造新品牌的路徑，從當(dāng)下定制家居企業(yè)的發(fā)展步驟來看，似乎成為了慣用打法，這樣的布局究竟利弊幾何?

　　對標(biāo)零售市場，阿里也曾這樣做

　　將時間追溯到2008年，在電商領(lǐng)域風(fēng)生水起的阿里巴巴，也曾劃時代的在淘寶之外開辟了一個新的品牌，那就是如今我們業(yè)已熟知的“天貓”。

　　2008年，淘寶首度開辟出了B2C商城業(yè)態(tài)“淘寶商城”，隨后，在2010年11月，將“淘寶商城Tmall”域名獨立，這一年的淘寶B2C業(yè)務(wù)的交易額已經(jīng)不菲，超過了300億元。

　　然后，加速奔跑。2011年6月淘寶商城拆分、獨立運營，9月，38家獨立B2C入駐，10月，提升門檻，直到啟用新的名稱“天貓”，一切水到渠成。

　　這一過程，阿里解決了這樣幾個問題：首先，解決了全品類的問題，建立一個平臺，讓各種商家入駐，從而得到了更多的用戶;其次，之前是依靠自營發(fā)展全品類，在自營的同時發(fā)展了第三方，利用第三方商家加速全品類的發(fā)展步伐;，發(fā)展全品類后，從原有用戶中轉(zhuǎn)化到其他品類，進一步穩(wěn)定了原有用戶。

　　天貓打破了十二年來淘寶網(wǎng)的品牌禁錮，但為了這個目的，阿里走了一步險棋，當(dāng)時的阿里并沒有預(yù)想到如今的天貓會帶來這樣的收益，成為支撐阿里集團的有一個豐碑式品牌。

　　還有一個很明顯的困難擺在眼前，對于已經(jīng)有一定知名度的品牌而言，新品牌的塑造背后是高額的營銷資本來培養(yǎng)用戶對新品牌的認可。從目前天貓乃至相同模式的京東來看，雖然付出了一定的營銷資本，但這樣的決定帶來了成功是顯而易見的。

　　定制家居企業(yè)的新品牌矩陣

　　根據(jù)家居行業(yè)的特點，以及目前定制家居發(fā)展的特定階段，目前大部分企業(yè)都首先邁出了新品類擴張的步，也有諸如索菲亞、尚品宅配、志邦股份以及歐派家居等都已經(jīng)開辟了新的品牌：

　　新增品牌大致分為兩個方向，一是在原有品類基礎(chǔ)上拓展的品類新品牌，另外一方面，則是在原有定制家居品牌基礎(chǔ)上設(shè)置的針對不同消費群體的差異化品牌，基本是面向80、90后年輕消費群體而設(shè)置的子品牌。

　　歐派家居作為目前營收和渠道規(guī)模廣的定制家居企業(yè)，在2003年已開始布局櫥柜之外的衛(wèi)浴品類;2005年，開始布局衣柜業(yè)務(wù)，2016年歐派家居的衣柜業(yè)務(wù)已貢獻45%的收入增長，成為新的業(yè)績增長引擎;到了2010年，歐派家居的品類已擴展到定制木門領(lǐng)域，并且新品牌名稱為“歐鉑尼木門”目前，歐鉑尼木門獨立的經(jīng)銷商已達556家;除此之外，2017年，面向年輕消費群體的中端產(chǎn)品“歐鉑麗全屋定制”品牌誕生，對于歐派家居而言，是全線拓展業(yè)務(wù)模式的展開，即橫向擴張產(chǎn)品品類，縱向收割消費群體。

　　志邦股份的路徑大致和歐派類似，只不過在時間上慢了一步。櫥柜起家、涉足衣柜、增添了兩個全屋定制的子品牌“法蘭菲”和“IK”。同樣是為順應(yīng)行業(yè)趨勢變化而轉(zhuǎn)型，針對不同的消費群體主推不同的品牌，形成新的業(yè)務(wù)品類規(guī)劃，針對中產(chǎn)階層的主力消費群體有志邦廚柜、志邦木門、法蘭菲全屋定制;針對互聯(lián)網(wǎng)等剛需消費群體，推出了新興品牌IK整體定制。

　　索菲亞和前兩者的差別較大，從開始布局其他品類就以新的品牌名稱接入，易福諾地板、司米櫥柜、米蘭納木門，為了大家居戰(zhàn)略在品類上進行擴展，同樣也順應(yīng)潮流地為米蘭納木門規(guī)定了受眾要求，即滿足80、90后年輕消費群體的訴求。

　　同是衣柜起家的好萊客則和索菲亞的戰(zhàn)略大相徑庭，盡管好萊客也從2017年開始踏進了櫥柜和木門領(lǐng)域，但其所有新增品類都保有了“好萊客”的品牌名稱，沒有再另覓新的品牌。

　　較為特別的還有定制家居代表企業(yè)尚品宅配，2006年開始，一直堅持“尚品宅配”和“維意定制”兩大定制家具品牌的C2B商業(yè)模式。不過，雖然沒有過多的宣傳痕跡，維意定制旗下的“圣誕鳥”也依然是針對不同年齡、體型消費者而出現(xiàn)的一個床墊品牌。

　　從各家目前發(fā)展階段和布局的情況來看，基本我們可以得到這樣的判斷：

　　從品類的擴張到品牌的塑造，是從內(nèi)部產(chǎn)品視角到外部客戶思路的轉(zhuǎn)變，形的發(fā)展模式。

　　對于渠道鋪設(shè)已接近飽和的企業(yè)(如歐派家居)而言，開辟新的品牌渠道，重新建立直營店或者經(jīng)銷店，在一定意義上緩解了目前難以擴大市場的窘境，以另外的面貌再次打入了消費者。

　　對標(biāo)淘寶和天貓，實現(xiàn)了對原有用戶的穩(wěn)定。同樣，在定制家居企業(yè)發(fā)展全品類和新品牌的同時，兩者可以共同完成大家居戰(zhàn)略的協(xié)同，另外，也會在一定程度上再次綁定原有用戶，加深用戶對品牌的認可度。

　　再者，新品牌的打造初期也處于“試水”階段，在前路未知的時候，采用一個新品牌也不失為穩(wěn)妥的方式，在產(chǎn)品沒有打磨完善的初期，利用新的品牌也會在一定程度上避免對原有品牌造成損害。

　　當(dāng)然，同“天貓”類似，新品牌的塑造背后是高額的營銷資本來培養(yǎng)用戶對新品牌的認可。新開直營店或者加盟經(jīng)銷門店對企業(yè)來說都是一筆巨額投入，這筆投入在未得到真實的回報驗證之前，誰都無法準(zhǔn)確判斷是否值得。(來源:億歐網(wǎng))

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