泛家居零售門店快速擴(kuò)張，加盟模式大行其道

　　名創(chuàng)優(yōu)品在全球86個(gè)和地區(qū)開設(shè)了3600多家門店，NǒME在2年內(nèi)拓展了400多家門店，加盟體系大行其道。零售門店加盟模式一大爭(zhēng)議之處在于，門店快速擴(kuò)使得用戶流量和需求快速上漲，倘若供應(yīng)鏈能力不足便會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題。由此引發(fā)的經(jīng)營問題，可能會(huì)進(jìn)一步帶來資金鏈危機(jī)。

　　直營體系下的企業(yè)雖然對(duì)產(chǎn)品的把控能力更強(qiáng)，但要獲取更多的流量，也需要更強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力滿足用戶的需求。筆者將以國內(nèi)外典型的泛家居零售企業(yè)為例，來探討直營和加盟體系各自的優(yōu)劣之處，可以從何處破局?

　　全托管加盟模式：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)猶存

　　在近30年的摸索中，中國的連鎖行業(yè)幾經(jīng)創(chuàng)新，全托管式加盟成為了現(xiàn)下廣泛流行的加盟模式。名創(chuàng)優(yōu)品和NǒME都是全托管加盟模式的典型案例。全托管加盟模式重構(gòu)了連鎖產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系，比如名創(chuàng)優(yōu)品與加盟商合作的模式為，加盟商出資，名創(chuàng)優(yōu)品全權(quán)管理，其后雙方分賬。但加盟商需要承擔(dān)大部分經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　這種加盟模式的優(yōu)勢(shì)就是能夠把控產(chǎn)品，同時(shí)可以快速擴(kuò)大規(guī)模，通過規(guī)模化提升供應(yīng)鏈的議價(jià)能力。該模式的風(fēng)險(xiǎn)就是，供應(yīng)鏈能力不足，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量失控。比如近幾年，名創(chuàng)優(yōu)品在前端擴(kuò)張的同時(shí)，也不時(shí)被監(jiān)管查出商品質(zhì)量不合格。

　　畢竟線下零售店鋪需要的初始成本高昂，億歐家居在電話咨詢中了解到，名創(chuàng)、NǒME的加盟成本都在150萬元以上。為了保證門店擴(kuò)張速度，品牌商可能會(huì)向加盟商提供一些資金支持。根據(jù)《南方周末》的報(bào)道，曾經(jīng)在葉國富旗下的P2P金融平臺(tái)“分利寶”主要為名創(chuàng)優(yōu)品加盟商提供融資，涉嫌自融、自保。

　　雖然葉國富已經(jīng)不再擔(dān)任公司法定代表人和執(zhí)行董事，但是名創(chuàng)優(yōu)品的加盟商仍然可以通過該平臺(tái)融資。分利寶在為加盟商解決資金問題的同時(shí)，借助加盟商的杠桿效應(yīng)推動(dòng)名創(chuàng)做快做大。一旦店鋪經(jīng)營出現(xiàn)問題或倒閉，出借人需要承擔(dān)終的風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)產(chǎn)生資金受損。

　　企業(yè)要避開風(fēng)險(xiǎn)，就必須顧及品牌持續(xù)的獲客和盈利能力。大部分的加盟商還是追求眼前利益的，或者是近期利益。全托管加盟模式在很大程度上降低了加盟商的決策作用，企業(yè)有更強(qiáng)的把控能力。不過，企業(yè)終還是要做好門店管理，提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，才能走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　直營模式下的泛家居零售，優(yōu)勢(shì)漸失

　　在國內(nèi)有一些生活家居品牌選擇了另一條路徑，也就是直營的模式。三福時(shí)尚、自然醒都是在南方深耕十年以上的直營零售企業(yè)。為什么堅(jiān)持直營，他們給出了一樣的答案。在直營的模式下，公司能夠更大程度上把握產(chǎn)品質(zhì)量。直營模式也有難以避免的問題：如何創(chuàng)新產(chǎn)品體系?如何獲取更多流量?

　　1) 三福時(shí)尚

　　三福時(shí)尚是一家總部位于福建省福州市的快時(shí)尚品牌，目前在全國已經(jīng)有1000多家門店，主打二三四線城市，以及一線城市郊區(qū)的市場(chǎng)。

　　為了把控商品質(zhì)量，三福時(shí)尚尚未開放加盟。在名創(chuàng)優(yōu)品、NǒME等連鎖品牌逐步下沉之后，三福時(shí)尚面臨SKU同質(zhì)化的沖擊。

　　根據(jù)筆者探店觀察，三福時(shí)尚接近一半左右是售賣服裝，此外還有飾品、家居用品等商品。其中化妝品是采用集采模式，入駐三福的化妝品牌有一葉子、韓后、卡姿蘭等平價(jià)化妝品品牌，單品價(jià)格在30~400之間。相較之下，名創(chuàng)優(yōu)品的自有品牌化妝品價(jià)格大約在10~50元左右?？梢?，名創(chuàng)優(yōu)品和工廠的合作模式，使其具備更強(qiáng)的議價(jià)能力。即便是加盟的模式，仍然可以憑借自身渠道優(yōu)勢(shì)售賣更平價(jià)的化妝品。

　　三福其他的品類的產(chǎn)品，并沒有如名創(chuàng)優(yōu)品、NǒME等品牌有突出的風(fēng)格。筆者看來，三福的挑戰(zhàn)在于，原來偏安一隅，在遇到名創(chuàng)、NǒME這些同樣聚焦年輕消費(fèi)者的品牌時(shí)，難免會(huì)陷入搶占消費(fèi)者的狀況。要提高消費(fèi)者復(fù)購率，就需要三福創(chuàng)新品類，提高產(chǎn)品質(zhì)量，加快SKU迭代及擴(kuò)充。

　　2) 自然醒

　　自然醒同樣以直營的模式拓展到了全國各地。自然醒原本經(jīng)營折扣店，目前業(yè)務(wù)分為三個(gè)部分，一是折扣店，二是生活家居零售店，三是與國外品牌合作推出的旗艦店。

　　自然醒沒有像其他品牌那樣快速擴(kuò)張，11年下來，在全國有200家直營門店。自然醒的創(chuàng)始人魏君宜表示，之所以公司沒有選擇加盟的原因有兩點(diǎn)：一方面，他認(rèn)為零售的本質(zhì)是提高供應(yīng)鏈效率，要盡可能壓縮中間環(huán)節(jié)，加盟其實(shí)是增加了中間一環(huán)，所增加的成本終會(huì)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，不能長(zhǎng)期解決效率問題;另一方面，在品類創(chuàng)新性上，公司需要長(zhǎng)時(shí)間觀察消費(fèi)者，理解國民習(xí)慣的獨(dú)特性，不能通過高效復(fù)制來取代。

　　自然醒嘗試走一條類似于Williams Sonoma和NITORI的路線，在供應(yīng)鏈端通過把控原材料的采購、制造，到物流、銷售以至消費(fèi)全產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本，同時(shí)利用直營直銷來降低渠道成本。因此，自然醒90%的產(chǎn)品都是來自公司與工廠直接合作的渠道。

　　自然醒試圖開拓全品類家居。創(chuàng)始人魏君宜表示，公司的目標(biāo)群體不是年輕人，而是家庭成員。從自然醒的線上平臺(tái)可以看到，這家公司的產(chǎn)品范圍涵蓋了家紡、家飾、寢具、廚具等更加全面的品類。從品類的豐富性上，足以見到自然醒想往全品類家居轉(zhuǎn)型的決心。不過，自然醒的門店選址、規(guī)模卻和名創(chuàng)優(yōu)品等泛家居品牌相差無幾。而縱觀宜家、NITORI這些一站式家居購物的低價(jià)品牌，他們更喜歡開設(shè)大店，以滿足消費(fèi)者一站式購物的需求。

　　從三福時(shí)尚、自然醒這些國內(nèi)品牌來看，直營的模式固然使其拓展過程更為穩(wěn)定，能夠在小范圍地域維持品牌美譽(yù)度。不過，這類公司缺乏爆款產(chǎn)品，或者明顯的家居設(shè)計(jì)風(fēng)格。在筆者看來，品牌要沉淀消費(fèi)群體，一方面有足夠強(qiáng)的供應(yīng)鏈能力，另一方面也要通過足夠豐富，或者定位的產(chǎn)品來維持用戶粘性?；蛘哒f，供應(yīng)鏈能力不止體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量及穩(wěn)定性，也體現(xiàn)在供應(yīng)鏈能否貼近消費(fèi)者需求，不斷更新迭代以滿足消費(fèi)者需求。

　　國外泛家居零售的直營模式

　　從全球生活家居零售來看，大多數(shù)家居零售商還是更愿意選擇直營模式。筆者將以Williams Sonoma和NITORI為典型案例分析國外家居企業(yè)在直營模式下，如何通過供應(yīng)鏈的把控提高效率。

　　1) 美居零售企業(yè)：Williams Sonoma

　　Williams-Sonoma是一家涵蓋家具、家紡、家居照明、廚具、禮品、配飾、戶外用品等多個(gè)品類的多渠道零售商，目前全球門店數(shù)量達(dá)到595家。

　　Williams-Sonoma非常重視直銷模式，它在世界11個(gè)設(shè)立了15個(gè)資源收集辦公室、在全美設(shè)有43個(gè)物流中心和4大物流區(qū)域。直銷模式幫助Williams-Sonoma從2006年開始持續(xù)盈利，有分析文章稱其所有的利潤增長(zhǎng)部分均來自直銷。

　　這要得益于Williams Sonoma深入供應(yīng)鏈前端，95%的商品由公司直接向工廠拿貨，并直接和原材料工廠進(jìn)行對(duì)接。如此一來， Williams-Sonoma能控制住整個(gè)渠道，還能簡(jiǎn)化流程，提高效率，降低成本。

　　2) 日本家居零售企業(yè)：NITORI

　　日本的NITORISPA通過把控原材料的采購、制造，到物流、銷售以至消費(fèi)全產(chǎn)業(yè)鏈，讓所有的環(huán)節(jié)都在公司內(nèi)部完成，大幅度削減成本。NITORI建立了遍布全球的原材料采購體系，大量采購物美價(jià)廉的原料，在印尼、越南等地投產(chǎn)開工。

　　這樣的模式使得NITORI的利潤率可以達(dá)到16%，遠(yuǎn)高于日本家具行業(yè)平均5%的利潤率。同時(shí)，這個(gè)模式大大地縮短了供應(yīng)鏈條，能更有效地把顧客和供應(yīng)商鏈接在一起，滿足消費(fèi)者的需求。

　　無論是Williams Sonoma，還是NITORI，都可以看到零售的內(nèi)核仍舊是供應(yīng)鏈的整合，從供應(yīng)鏈切入提高效率，壓縮成本，并且有豐富的SKU能夠滿足消費(fèi)者一站式購物需求。

　　總結(jié)：

　　將目光轉(zhuǎn)回國內(nèi)企業(yè)，筆者認(rèn)為，國內(nèi)還沒有出現(xiàn)全國規(guī)模的全品類家居本土品牌，這仍是國內(nèi)泛家居零售企業(yè)可以發(fā)力的方向。至于泛家居零售企業(yè)采用直營還是加盟的模式擴(kuò)張，并沒有統(tǒng)一的答案。

　　從目前國內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境來看，像三福這種歷經(jīng)20多年的發(fā)展，通過直營模式擴(kuò)張到千家門店的企業(yè)已經(jīng)很難再誕生。生活家居零售行業(yè)已經(jīng)逐漸受到資本關(guān)注，比如名創(chuàng)優(yōu)品在去年獲得騰訊的投資，NǒME連續(xù)兩輪獲得億元級(jí)別投資，自然醒也在前年獲得過億元投資，這些企業(yè)都開始借助資本加快步伐擴(kuò)張。加盟的風(fēng)險(xiǎn)固然存在，也不能否定這個(gè)擴(kuò)張模式可復(fù)制性強(qiáng)，可以快速跑馬圈地，搶占市場(chǎng)份額，更符合當(dāng)下的市場(chǎng)趨勢(shì)。

　　無論是直營還是加盟體系，回歸到零售的本質(zhì)來看，如何平衡供應(yīng)鏈能力和門店擴(kuò)張帶來的流量增長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)來說是一大考驗(yàn)。只有專注提升供應(yīng)鏈能力，企業(yè)才可以更好地?fù)屨剂髁?，雙方是不斷正向循環(huán)、相輔相成的過程。