疫情大考加速建陶產(chǎn)業(yè)迭代 誰能熬到后

　　湖北作家方方曾經(jīng)說過，時代的一?；遥湓趥€人頭上，就是一座山。2020年春節(jié)前突如其來的新冠肺炎疫情，給我們打了一個措手不及。這是一場前所未有的危機，出于疫情防控需要，整個社會的運轉(zhuǎn)不得不慢下來，也給我們建陶行業(yè)按下了暫停鍵。

　　疫情對我們行業(yè)的影響是全面的，它打斷了我們整個產(chǎn)業(yè)鏈的正常運轉(zhuǎn)，從生產(chǎn)到銷售以及配套的各個環(huán)節(jié)，都因為疫情而割裂。同樣，疫情對我們來說也是一次全面的大考，我們有些缺點或劣勢，放在平時也許無關(guān)大礙，但在疫情這樣的危機面前，有可能會不斷被放大，成為致命的缺陷。因此，疫情不但考出了我們的短板，也考出了我們未來發(fā)力的方向，這將加速我們的迭代。

　　現(xiàn)在，盡管行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)在陸續(xù)復(fù)工，但從媒體報道的消息來看，形勢還不容樂觀。建陶企業(yè)只是產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，復(fù)工并不代表企業(yè)運營走上了正軌，不代表市場在復(fù)蘇，這只是很小的步。在一切沒有恢復(fù)正常之前，單個企業(yè)或者單個環(huán)節(jié)的復(fù)工，所能做的其實很有限，很多環(huán)節(jié)并不是我們能主導(dǎo)的，但我們又不能坐以待斃。所以，很多企業(yè)都很迷茫，感到有心無力，有勁無處使。

　　2019年12月底，我的新書《迭代——全球視野下的中國建陶大局》正式發(fā)布，寫書過程中，我們只是從行業(yè)正常運轉(zhuǎn)的狀態(tài)來談行業(yè)的迭代，完全沒有想到會發(fā)生新冠肺炎這樣全國性甚至可能蔓延到全球的“黑天鵝”事件。但在疫情期間，《迭代》卻成了不少同行的精神食糧，這是一個意外的收獲。

　　“作為制造企業(yè)，不能只考慮制造一端，還要考慮供應(yīng)商，考慮企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上的定位，如果沒有供應(yīng)商的支持，沒有上下游產(chǎn)業(yè)鏈的支持，企業(yè)也不會發(fā)展得很好。”高安羅斯福陶瓷董事長羅群，在疫情期間讀了三遍《迭代》，這讓他深刻認(rèn)識到供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展的重要性，不光自己研讀，羅群還組織了公司內(nèi)部員工100多人一起讀《迭代》，并寫下讀后感，讓企業(yè)內(nèi)部能夠統(tǒng)一認(rèn)識，共同提高認(rèn)知水平。

　　我們在《迭代》中所闡述的，表象之下都是行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運營的底層邏輯，尤其是在疫情突發(fā)這樣的危機時刻，《迭代》更具價值，因為行業(yè)的外部環(huán)境在劇烈變化，底層邏輯的穩(wěn)定變得更加重要。如我們所提出的企業(yè)規(guī)范性、打造供應(yīng)鏈生態(tài)、呼喚企業(yè)家精神、從全球化走向全球一體化、重視綜合運營能力、工具現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化等等一系列命題，在企業(yè)應(yīng)對疫情危機的當(dāng)下，具有很深刻的指導(dǎo)意義。

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?yīng)對危機的關(guān)鍵

　　我們在《迭代》中提出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)要建立良好的支付信譽，善待供應(yīng)商、服務(wù)商，為自己打造一個穩(wěn)定而良性的供應(yīng)鏈生態(tài)。未來的競爭，是供應(yīng)鏈生態(tài)的競爭，如果供應(yīng)鏈打造不好，企業(yè)生存的空間就會越來越窄。從這次疫情危機中，我們就可以看出供應(yīng)鏈的重要性，為什么到現(xiàn)在為止，行業(yè)內(nèi)可能還只有不到30%左右的企業(yè)開工，而不能開的企業(yè)中，除去政策性因素外，其中有很多是因為供應(yīng)鏈的問題。當(dāng)危機來臨，原材料資源會相對緊缺，供應(yīng)商優(yōu)先保障的，肯定是支付信譽良好的優(yōu)質(zhì)客戶。

　　所以，企業(yè)能不能開工，首先要看供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲苷系轿弧Ｈ绻嫌喂?yīng)商沒開工，原材料供應(yīng)就難以為繼，現(xiàn)在紙箱價格暴漲，紙箱廠卻因為原材料短缺開工不足甚至?xí)簳r停工，而沒有紙箱，我們的產(chǎn)品就沒辦法入庫;下游客戶如房地產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在基本上也處于停滯狀態(tài)，開工面積和銷售面積都在下滑，更不用說終端賣場和家裝公司了。如果需求端沒開工，建陶企業(yè)貿(mào)然開工，就會造成產(chǎn)品積壓。2C端的供應(yīng)鏈我們或許可以主動出擊，通過線上圈客戶，但上游供應(yīng)商以及下游2B端的供應(yīng)鏈，就不是我們能夠主導(dǎo)的。另一個問題是，物流也受到了嚴(yán)重的影響，就算企業(yè)有產(chǎn)品，客戶有需求，運不出去更加痛苦。

　　我們可以從一個案例中來看看疫情中供應(yīng)鏈對企業(yè)快速決策的重要性。歸然書院二期精進班學(xué)員中，有一位名叫楊君的學(xué)員，他經(jīng)營的廣州中柔日用原本是生產(chǎn)紙尿褲和衛(wèi)生巾的。當(dāng)疫情襲來，楊君從鋪天蓋地的疫情信息中看到全國各地都缺少口罩，因此，他決定緊急轉(zhuǎn)產(chǎn)做口罩。在短短不到二十天的時間里，他時間拿到市場上緊缺的口罩生產(chǎn)設(shè)備，快速整合原材料和配套設(shè)備等資源，投產(chǎn)成功，同時也保障了他原有的嬰兒紙尿褲生產(chǎn)線的正常運轉(zhuǎn)。

　　面對疫情這場危機，楊君能化危為機的關(guān)鍵，就是對供應(yīng)鏈把控能力。當(dāng)市場需求量急劇增加時，他能時間獲得原材料和設(shè)備，搶占先機。但材料、裝備供應(yīng)商為什么愿意優(yōu)先提供給中柔日用呢?這是基于長期合作而建立起來的良好的供應(yīng)鏈關(guān)系。

　　談到供應(yīng)鏈整合對企業(yè)復(fù)工的重要性，我們不得不提的是工具現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化的問題。在思考建陶裝備未來的發(fā)展方向時，我們提出，實現(xiàn)建陶工業(yè)4.0，需要工具現(xiàn)代化和管理現(xiàn)代化同步推進。受疫情影響，凡是需要人與人面對面互動交流的一切線下場景，幾乎全面停滯，工廠停產(chǎn)，庫存沒法清倉，企業(yè)辦公停止，線下渠道業(yè)務(wù)無法開展。

　　此時如果沒有現(xiàn)代化的工具，不能實現(xiàn)數(shù)字化、信息化遠(yuǎn)程辦公，我們只能傻等到疫情解封，那就一切都為時已晚了。很多企業(yè)以進為退，以動止衰，主動出擊，選擇線上開工，線上銷售，通過不同的視頻直播平臺，將營銷、銷售、經(jīng)銷商等變身成為網(wǎng)紅，以直播活動去引流吸客，加強對渠道的把控力。

　　我們相信在疫情過后，行業(yè)將會迎來新一輪的迭代，我們將不斷地去思考如何在生產(chǎn)、物流、銷售過程中的，降低對人的依賴性，以數(shù)字化、信息化的技術(shù)應(yīng)用手段，重構(gòu)我們的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)和辦公流程。

　　危機關(guān)頭，更需要企業(yè)家精神

　　我們在《迭代》中提出，新時代呼喚企業(yè)家精神，首先需要我們企業(yè)經(jīng)營主轉(zhuǎn)變思維，從老板成為企業(yè)家。老板思維，更看重現(xiàn)實的眼前利益，缺少長遠(yuǎn)觀，缺少社會責(zé)任感，而企業(yè)家思維，是從社會責(zé)任的角度去做企業(yè)，有理想有使命感，更看重長遠(yuǎn)利益。

　　衡量一個企業(yè)主是老板還是企業(yè)家，一個重要的標(biāo)準(zhǔn)，其出發(fā)點是利已還是利他——利已只是以盈利為目的，利他則是通過企業(yè)這個事業(yè)平臺，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營，促進社會進步，共建良好的社會生態(tài)關(guān)系。

　　所以，作為企業(yè)家，要特別重視的是從老板到企業(yè)家的“底層邏輯”，梳理好企業(yè)與各方面的關(guān)系，如企業(yè)與企業(yè)家的關(guān)系，企業(yè)與員工的關(guān)系，企業(yè)與政府的關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商、服務(wù)商的關(guān)系，建立企業(yè)經(jīng)營的良好生態(tài)環(huán)境，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　我們從此次疫情中發(fā)生的一個案例，可以看出企業(yè)規(guī)范化以及企業(yè)家精神在應(yīng)對疫情中的重要性。據(jù)媒體報道，2月22日，在廣東省新冠肺炎疫情防控應(yīng)急響應(yīng)級別仍處于省重大突發(fā)公共事件一級響應(yīng)的情況下，佛山市一家衛(wèi)浴企業(yè)湖北籍員工自駕車從湖北返回，但企業(yè)未嚴(yán)格按照“來自重點疫區(qū)員工暫不返粵”規(guī)定要求對員工進行管理，也沒有做到及時向當(dāng)?shù)劓?zhèn)村(居)委會報備。因此，政府責(zé)令該企業(yè)停工停產(chǎn)并進行整改。

　　從該衛(wèi)浴企業(yè)應(yīng)對疫情的表現(xiàn)來看，在疫情這樣特殊時期不按規(guī)定報備，首先是企業(yè)運營管理方面很不規(guī)范，其次是缺少社會責(zé)任感，為了企業(yè)復(fù)工，而不顧抗疫的社會責(zé)任，同樣也是對員工的安全不負(fù)責(zé)，像這樣只顧眼前利益，缺少長遠(yuǎn)觀和社會責(zé)任的企業(yè)主只是老板，其出發(fā)點是利已，而非利他，只追求眼前的盈利，甚至不惜破壞企業(yè)的生態(tài)關(guān)系。

　　用老板思維應(yīng)對危機，到可能只會步履維艱。從的處理結(jié)果來看，該企業(yè)急于復(fù)工違規(guī)操作，其實傷害的還是自己，他們其實早在2月11日已經(jīng)開工，但因為疫情防控問題而導(dǎo)致企業(yè)再次停產(chǎn)，損失更大，搬起石頭砸了自己的腳。

　　危機中誰能熬到，誰就是勝利者

　　在《迭代》一書中我們指出，建陶行業(yè)在下行中換賽道，從2C走向了2B，考驗我們的是綜合運營能力，而綜合運營能力的項，是支付能力，意味著企業(yè)現(xiàn)金流要充足;其次是企業(yè)的規(guī)范化，包括財務(wù)規(guī)范、運營規(guī)范和治理結(jié)構(gòu)規(guī)范;再次，綜合運營能力還考驗的是企業(yè)的全渠道拓展能力。我們強調(diào)企業(yè)的綜合運營能力，在平時可能只是出于競爭的需要，但在危機到來的關(guān)鍵時刻，卻是能救命的。

　　面對疫情危機，現(xiàn)在很多企業(yè)的壓力是資金鏈的問題，企業(yè)不能復(fù)工，產(chǎn)生不了收益，資金的流動性變差，而房租、工資、社保、稅費以及銀行利息，就有可能成為壓垮駱駝的一根稻草。而據(jù)媒體報道，廈門市衛(wèi)浴企業(yè)因疫情被取消訂單占比20%，違約率占30%，現(xiàn)金流僅可支撐1個月的企業(yè)占比為25%，可支撐1~3個月的企業(yè)比例為50%。因此，如果企業(yè)不能做好過冬的儲備，那就沒有機會見到春天的到來了。

　　在企業(yè)的規(guī)范化方面，我們在前面談及企業(yè)家精神時已有解讀，在這里就不贅述，我們接下來重點想談的是綜合運營能力中的全渠道拓展能力。

　　此次疫情對建陶行業(yè)渠道，特別是零售和出口渠道產(chǎn)生了破壞性影響。零售渠道的流動很大，首先是因為經(jīng)濟形勢不好，消費者有可能選擇不裝修，需求會相應(yīng)減少。其次，如果企業(yè)對供應(yīng)鏈把控力不強，復(fù)不了工，交不了貨，那么客戶就會被人搶走。

　　同樣，出口企業(yè)如果因為交不了貨，國際客戶就會從別的買磚，可能就因此中斷了與客戶的合作，出口渠道有可能因此丟失。為什么廣東產(chǎn)區(qū)的企業(yè)這么著急復(fù)工，是擔(dān)心在國際產(chǎn)業(yè)鏈上被別的替代。因此，對于出口份額較高的企業(yè)來說，一定要考慮國際化的布局，積極融入全球一體化中去。以此次疫情來說，如果國內(nèi)不能正常復(fù)工，而國外的生產(chǎn)基地能開工，就占據(jù)了很大的先機，供應(yīng)鏈風(fēng)險就要小很多，企業(yè)騰挪的空間相應(yīng)就大很多。

　　相比而言，工程渠道受影響相對較小，因為工程渠道進入的門檻較高，退出的門檻也高，從接觸到選材到設(shè)計，到項目落地，都需要很長的時間，所以工程客戶一旦敲定合作，短期內(nèi)的危機不會影響到客戶的波動，只是擔(dān)心工程會延遲，影響到資金的回款。

　　當(dāng)疫情到來的時候，所有的企業(yè)都面臨著同樣的危機，也將加速行業(yè)的大洗牌，這時候就看誰能熬到，誰就能成為的勝利者。而決定誰能熬到的，是要看誰的企業(yè)健康，誰的綜合運營能力強，抗打擊能力強。

　　隨著后疫情時代的到來，市場需求及消費方式又將會發(fā)生新的變化，行業(yè)再也回不到從前了，在已有的多重迭代中又增加了更多的變化，必將加速行業(yè)的分化。每個企業(yè)在冷靜面對困難和損失的同時，更要思考經(jīng)過這次疫情，我們得到了什么。機會與危機總會相伴而行，也許正如《迭代》書中所說的“以動止衰，以進為退，將會是我們陶瓷人敢于直面危機，不懼困難，用創(chuàng)新驅(qū)動，積極進取，去創(chuàng)造美好未來的姿態(tài)?！?